文｜興園研究

上個世紀，國內設計院基本都采取的是直線職能模式；進入新世紀后，很多設計企業(yè)都提出了向“國際工程（咨詢）公司發(fā)展的戰(zhàn)略思路。從行業(yè)價值鏈的角度來看，這種轉變讓設計院實現了只做價值鏈上一個“點”向整條“線”的變化。

無論這種轉變是主動的，還是被動的，設計企業(yè)都開始融入工程項目的全價值鏈，這意味著什么呢？

意味著我們不僅僅需要設計院的傳統(tǒng)核心能力——設計人才與技術積累，考驗技術人員的技術能力；而且需要培植工程公司的核心能力——項目管理人才與工程經驗積累，考驗資源整合能力。今天我就從以下幾個點來具體分析探討，歡迎設計院的朋友們點評指導，不足之處請海涵！

 

一、設計院（E）在如何變化？

1、設計的專業(yè)范圍在變化

傳統(tǒng)工程活動覆蓋的專業(yè)，如工藝、管道、電儀、土建、設備等，隨著技術的進步和新材料、新技術的出現，學科交叉、專業(yè)融合，各專業(yè)原先的界面變得模糊起來，新專業(yè)的設置和原有專業(yè)范圍的重新定義提到了議事日程。

2、專業(yè)的設計深度在變化

隨著工程項目對功能、安全、環(huán)境、質量和風險價值綜效概念的出現，一些新的過程技術被引入，越來越要求設計的精細化、定量化。

3、設計不再局限于工程過程活動范疇

工程項目的全過程活動，特別是對EPC過程的目標、范圍、組織、資源、分工、時間、費用、質量、風險、溝通、信息、沖突等項目管理過程如何策劃，實際上也是設計的過程活動，而產生的計劃就是其設計的結果。因此，項目管理涉及的專業(yè)（計劃工程師、費用估算工程師、項目協(xié)調工程師）也凸現設立和強化的必要性。

4、設計的過程在變化

設計必須伴隨著工程和項目管理貫穿于項目的整個過程，而不是傳統(tǒng)意義上的三段式。工程和項目過程中應遵循“設計（計劃）實施修正再設計（計劃）……”循環(huán)。

5、設計的方式在變化

從圖板到CAD，CAE(2D)，花了幾十年，從(2D)到（3D)只有幾年。工程、設計本身的技術進步，勢必影響到傳統(tǒng)的工作模式。

本來首尾相接的工作程序，隨著信息傳遞方式的改變可以平行開展了；本來要靠個體的經驗和眼光控制的質量活動，隨著軟件功能的發(fā)展可以在計算機系統(tǒng)中準確無誤地完成；本來由單一專業(yè)進行的工作，需要多專業(yè)協(xié)同才能完成了。

特別是三維技術的出現，傳統(tǒng)的設、校、審過程變得沒有特別的意義了，代之而起的是30%、60%、90%多專業(yè)協(xié)同審查；模擬技術、仿真技術的廣泛使用，工程項目的設計重心越來越前移，Front End Phase的設計和工程活動的比重在加大； 模塊化設計和制造的條件已經具備，隨之相關的技術標準也將作相應的調整。技術進步必將帶來工程建設新的革命。

 

二、設計院為什么需要設計項目管理？

1、設計項目管理是適應設計院市場發(fā)展的需要

首先是“狼文化”是社會發(fā)展的必然: 科技創(chuàng)新帶來了一系列的革命性變化，客戶的個性化需求，導致了產品或服務的生命周期短、產品大規(guī)模到小規(guī)模、傳統(tǒng)運作日趨項目化。

第二是國家相關部委及工程設計與總承包管理規(guī)范積極倡導項目管理：《建設工程項目管理規(guī)范》》（GB/T 50326-2006）、《建設項目工程總承包管理規(guī)范》 （GB/T50358-2005）等。

第三是客戶的需求響應以及滿意度要求：外部環(huán)境變化快且影響因素多，導致客戶需求變化頻繁，技術（設計、工藝、材料）要求高，這對我們企業(yè)的經營和項目管理要求難度加大，設計項目不僅要考慮國家及行業(yè)規(guī)范、標準、安全和質量，還要在合同、進度、費用、人力資源及分包外協(xié)單位等方面加強管理和控制。

2、設計項目管理是設計院設計業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的需要：彌補人力資源不足，激發(fā)專業(yè)技術人員生產積極性，提高生產效率。

一方面，人力資源社會有效供給不足。設計院發(fā)展對人才的需求遠高于社會對于專業(yè)技術人才的培養(yǎng)，從而產生專業(yè)技術人才社會供給不足的問題。

另一方面，弱矩陣式項目管理下往往采取“大鍋飯”的分配方式，平均主義較為嚴重，影響現有人力資源效率的發(fā)揮。設計業(yè)務中推行強矩陣式項目管理，不僅能促進專業(yè)技術人員的積極性，擠壓“窩工”，進一步擴大設計產能；而且能優(yōu)化人力資源結構，建立技術、管理、商務多元交叉的高效組合，提高生產效率。

3、設計項目管理是設計院業(yè)務轉型發(fā)展的需要。

工程總承包（EPC）、項目管理總承包（PMC）以及投融資（BT、BOT等）等設計院轉型發(fā)展的核心業(yè)務。設計項目管理是工程總承包的基礎，是實現PMC、BT/BOT業(yè)務轉變的核心能力。

三、設計院推行項目管理的難點或瓶頸

1、全員的觀念轉變

首先是領導層：要具有不進則退的意識，同時要具有務必抓住機遇的勇氣和決心。

特別要強調：要從突出設計服務向提供EPC服務的功能轉變；要從單純講究技術規(guī)范向權衡技術經濟并舉轉變；要從簡單強調設計周期和順序向以設計為龍頭，實現設計與采購、施工進行交叉作業(yè)轉變。把過去我們習慣的直線職能式模式，轉變到項目矩陣管理模式。

管理層：具備高層領導的胸懷和氣魄，釋放業(yè)績考核權利，承擔基礎建設的重任，甘當幕后無名英雄。

職能經理最關鍵的職能：培養(yǎng)合格的人力資源，制定有效的技術規(guī)范與標準，評審技術方案、注重專業(yè)積累、總結和創(chuàng)新。

設計人員：“轉型”是設計院實現企業(yè)和員工價值最大化的必然選擇總承包項目往往工期緊、設計深度與優(yōu)化要求高、設計人員的責任大、需要版次設計等，所以很多設計人員對總承包項目有抵觸情緒，寧可做單純的設計工作，也不愿做總承包項目設計。

設計人員缺乏向上、下游拓展知識面的主動性和動力，很難有效開展技術與經濟權衡比較的設計理念。

光靠搞設計實現不了價值最大化。以某部屬設計院人均經營收入為例，2001年人均經營收入是5萬元，而2009年人均營業(yè)額是180多萬，之所以發(fā)展這么快，就是因為我們一直在推進“轉型”。

在實現設計院價值最大化的同時惠及員工，因為設計院價值最大化是員工價值最大化的加和體現，員工價值得不到有效發(fā)揮，設計院的價值也無法實現。

從傳統(tǒng)的生產管理到現代項目管理，需要全體人員轉變觀念。但是，轉變觀念說起來容易做起來難，因為利益格局發(fā)生了變化，以行政管理為主轉變?yōu)轫椖抗芾頌橹?，往往責權利落實不到位?/p>

2、人力資源結構與數量補充

人才缺乏是設計院與工程公司之間存在較大差距的重要因素。設計院往往是培養(yǎng)了一大批技術專家，但相對來說忽略對管理人才的培養(yǎng)，特別是忽略項目管理人才隊伍的建設。

大型國內、國際承包商都擁有一大批具有技術背景且熟悉工程管理、掌握工程商務運作規(guī)則、熟悉法律法規(guī)和市場環(huán)境的人才隊伍，而轉型企業(yè)往往缺乏上述人才。

首先是缺乏知識面寬、管理素質高的復合型、職業(yè)化的項目經理隊伍。大多數項目經理還停留在技術專家或行政領導的角色上，缺乏系統(tǒng)的指導、管理項目的綜合能力。

第二是缺乏系統(tǒng)化、高水平的項目管理專業(yè)人才隊伍。尤其缺乏熟悉項目運作規(guī)則的合同管理、法律、造價管理和工程財務管理人員，計劃工程師、投資控制工程師、物資采購及管理工程師、風險和保險專家、索賠專家等。

3、基礎管理強化

第一是組織變革與績效考核: 組織機構、業(yè)務流程、管理模式、項目管理體系、利益分配等。

第二是建立WBS字典，統(tǒng)一編碼體系。

WBS是成功集成和控制項目的先決條件，是集中注意力在項目目標，是明確責任和提供識別(位置/交付成果/核算等)。

第三是定額(工時和材料等)。

第四是建立項目管理信息化平臺。

四、設計院如何起步做項目管理

1、項目分級分級——院、部/處/分院/事業(yè)部/所、項目組三級，必要時還可以根據業(yè)務類型進行項目分類。

2、以特大型、大型復雜項目為試點。

3、以現場經理為培養(yǎng)的突破口。

4、成立項目部。

5、建立新型績效考核和分配機制。

6、以高層和中層骨干為培訓對象，建立公司的項目管理平臺。

7、不斷總結經驗，提升項目管理水平。