當前，各種并購重組事件、收購新聞不斷沖擊我們的神經(jīng)，對于既傳統(tǒng)又前沿的工程勘察設計行業(yè)從業(yè)者而言，亟待搞清楚目前正在發(fā)生什么，未來即將發(fā)生什么。

分析判斷當前工程勘察設計行業(yè)發(fā)展，不能割裂和局部看待，我們需要在整個經(jīng)濟的大框架下分析。事實上，自2013年以來，中國市場并購重組的活躍度持續(xù)上升，核心反映的是產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整、增長模式的改變、互聯(lián)網(wǎng)洗牌傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)等一系列挑戰(zhàn)，天時（經(jīng)濟轉型）、地利（技術進步）、人和（政策放松），加上產(chǎn)業(yè)并購基金等新中介的出現(xiàn)，中國正在經(jīng)歷一次歷史性的并購浪潮。工程勘察設計行業(yè)作為經(jīng)濟浪潮中細分領域的一個代表，未能獨善其身，眾多企業(yè)家驚呼“重組大潮已經(jīng)襲來，洗牌即將來臨”。在此背景下，本文針對當前形勢下如何理性看待工程設計企業(yè)的并購重組進行探討。

總結筆者在勘察設計行業(yè)多年的咨詢經(jīng)驗，要打造一個優(yōu)秀的工程設計咨詢企業(yè)，需要全面考慮企業(yè)的產(chǎn)品競爭力、項目管控能力、風險控制能力等各項能力，同時也需要掌握市場環(huán)境的變化、業(yè)主需求的變化、企業(yè)的品牌形象是否得到業(yè)主的認可等動態(tài)因素。當然，作為智力型企業(yè)的業(yè)內(nèi)單位必須同時要思考人才成長、企業(yè)內(nèi)部組織模式等問題。這些思考企業(yè)成長的維度基本上還是圍繞企業(yè)的市場、產(chǎn)品、生產(chǎn)供給這幾個方面來展開的。事實上，企業(yè)的成長還有一種路徑——并購重組，通過資本運作手段，迅速擴大企業(yè)的規(guī)模，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。并購重組也成為了天強公司的主營業(yè)務，天強公司已經(jīng)促成了數(shù)十起并購重組項目，成為推動行業(yè)資源優(yōu)化配置的社會力量。

要看清當前紛繁復雜的重組現(xiàn)象，本質上要從產(chǎn)業(yè)重組、行業(yè)重組、國企改革三個方面進行分析。

產(chǎn)業(yè)集中是大勢所趨

在產(chǎn)業(yè)集中的趨勢面前，企業(yè)個體力量微不足道。在重組過程中，必須超越傳統(tǒng)的思維理念，從產(chǎn)業(yè)的角度思考問題。與工程勘察設計行業(yè)相關的產(chǎn)業(yè)很多，如鋼鐵、交通、能源、環(huán)保、建筑、化工等，每一個產(chǎn)業(yè)都會經(jīng)歷周期性的調(diào)整，而在調(diào)整過程中都會引發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈相關領域的重組。

以環(huán)保產(chǎn)業(yè)為例，環(huán)保產(chǎn)業(yè)的重組浪潮已經(jīng)沖擊到了工程勘察設計領域。目前，中國有5.3萬多家環(huán)保公司，但是沒有一家千億級的環(huán)保企業(yè)。按照國家發(fā)改委的設想，到2020年，中國的環(huán)保業(yè)產(chǎn)值將超過2.8萬億元，50家環(huán)保企業(yè)產(chǎn)值超過百億元。國內(nèi)諸多環(huán)保公司都紛紛將目光投向了具備一定技術研發(fā)能力的工程設計企業(yè)。例如，2014年北控水務收購南京市政設計院；次年北控水務收購淮安水利設計院，中金環(huán)境收購洛陽水利設計院等。此類環(huán)保公司收購市政設計與水利設計企業(yè)的序幕已經(jīng)被拉開，而且，未來環(huán)保企業(yè)將會攜帶資本以迅雷不及掩耳之勢對這兩個領域的設計企業(yè)展開并購重組。

另外，全域旅游的興起也推動產(chǎn)業(yè)重組的大潮。以“投資+建設+運營”三輪驅動為主的模式，成為很多涉足全域旅游企業(yè)的業(yè)務形式。隨著中國旅游業(yè)的發(fā)展，旅游將從單一景點向全社會、多領域、綜合性的方向邁進。從旅游的前端概念策劃、旅游規(guī)劃、多規(guī)合一入手，是爭取到好項目的最佳方式。在這一點上，規(guī)劃設計企業(yè)具有非常顯著的優(yōu)勢，尤其是專注于旅游規(guī)劃的專業(yè)類企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)重組的熱點。住宅產(chǎn)業(yè)化和綠色節(jié)能建筑對建筑技術的需求，其實本質上也是產(chǎn)業(yè)整合的升級和推動。部分工程設計企業(yè)已經(jīng)不滿足于提供單一的咨詢服務而是向產(chǎn)業(yè)平臺模式進行延伸，從投資、建設、運營的維度進行資源配置。例如，深圳建科院的戰(zhàn)略就是立足于以綠色為核心特色的城市和建筑全過程解決方案提供商的定位，創(chuàng)新發(fā)展綠色綜合運營（DOT）模式，實現(xiàn)從設計咨詢企業(yè)向綜合運營的轉變。通過兼并購的方式能夠最快達成產(chǎn)業(yè)整合。

環(huán)保產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)僅是整個產(chǎn)業(yè)整合下的一個縮影，但是在趨勢性的產(chǎn)業(yè)重組背景下，作為輕資產(chǎn)的工程設計企業(yè)幾乎毫無抵抗力。而實際上也無需抵抗，在顯著的市場帶動力下，被并入產(chǎn)業(yè)集團的設計企業(yè)都展現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。技術研發(fā)、人才成長、業(yè)務規(guī)模都得到了顯著的提升。

行業(yè)橫向整合也是大勢所趨

長期以來，工程勘察設計企業(yè)作為獨立第三方為政府、企業(yè)提供獨立建議和專業(yè)技術服務。在產(chǎn)業(yè)重組的推動力下，部分設計企業(yè)的定位和服務對象發(fā)生了改變。雖然大多數(shù)企業(yè)依然將作為更加獨立的第三方提供技術服務，但是隨著市場格局的進一步變化，行業(yè)內(nèi)的橫向整合已經(jīng)出現(xiàn)了不可逆轉的大潮。

由于在計劃經(jīng)濟背景下所形成的條塊劃分，工程設計企業(yè)被按照不同行業(yè)、不同省市、甚至不同主管單位劃分為不相關聯(lián)的企業(yè)。在市場逐漸統(tǒng)一的背景下，被行政性劃分的資源開始進行市場性的資源優(yōu)化配置，包括技術資源、市場資源、人力資源等。目前，不以EPC總承包為主營業(yè)務的設計咨詢企業(yè)，營業(yè)收入均不超過百億元，獨立設計類上市公司或民營公司也幾乎沒有收入超過50億元的。相較于美國，我國工程勘察設計行業(yè)的集中度還有非常大的差距。

以蘇交科為代表的工程設計上市企業(yè)不遺余力地進行橫向擴張，通過兼并購的方式，其業(yè)務范圍、市場區(qū)域、服務深度都得到了超乎想象的迅速擴張。蘇交科也從改制初期幾千萬元的營業(yè)收入規(guī)模，發(fā)展為目前市值超百億元的設計咨詢集團。“這種收購什么時候才是一個盡頭呢？”對于這個問題，筆者的回答是：限制條件是市場容量以及管理能力。

隨著獨立的設計咨詢上市公司進一步增加，未來行業(yè)內(nèi)的重組將呈現(xiàn)加速度上升勢頭，重組或不重組將是一個不可回避的問題。

混合所有制改革勢不可擋

如果說產(chǎn)業(yè)重組和行業(yè)重組是經(jīng)濟發(fā)展的因素，混合所有制改革主要由政策因素推動，在政府的主導推動下，資產(chǎn)相對較少、收益相對較高的工程設計企業(yè)被頻頻作為混合所有制的改革試點。社會資本也是趨之若鶩，畢竟這些試點企業(yè)都擁有代表行業(yè)先進水平的技術人才、資源渠道。如震動業(yè)內(nèi)外的中鐵工程設計咨詢集團有限公司混改，其引入新華聯(lián)、比亞迪，合計持有中鐵工程咨詢集團10%的股權，員工持股20%；江西省國資委下屬江西省招投標集團混改更是得到了國家發(fā)改委、國資委的高度認可，通過市場運作引入上市公司華建集團、民營企業(yè)大象集團。

在經(jīng)濟因素影響基礎上，政策性的推動進一步加劇了工程設計咨詢行業(yè)的重組步伐。

新常態(tài)下的經(jīng)濟增長已是一種結構變遷和系統(tǒng)再造運動，而不再是結構穩(wěn)定和規(guī)則明確的經(jīng)濟運動。在這樣的背景下，業(yè)內(nèi)企業(yè)需要更快、更理性地抓住這段發(fā)展時機，用生態(tài)觀、創(chuàng)新觀、系統(tǒng)觀視角來審視企業(yè)發(fā)展，而不是局限于單一維度追求穩(wěn)定發(fā)展狀態(tài)。也許，嫁接了產(chǎn)業(yè)資源的南京市政設計院、淮安水利設計院將實現(xiàn)彎道超車，引入了新股東的中鐵咨詢會迎來新的發(fā)展活力和生機。

面對重組大勢，企業(yè)是無法回避的。要知道當大象想跳舞的時候，螞蟻就必須離開舞臺。在政治、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)等多方面因素的共同推動下，工程勘察設計行業(yè)迎來了一次大變革。動態(tài)調(diào)整、不確定、非常規(guī)將是調(diào)整期的常態(tài)。

對于大多數(shù)企業(yè)而言，無論是收購還是被收購都缺乏相應經(jīng)驗，重組浪潮襲來后都無所準備，對于如何選擇并把握機會，如何有效推進重組，都比想象的復雜。確定正確的戰(zhàn)略路徑在重組大潮中無比關鍵，因為這是前所未有的方向性選擇。其次才是策略層面的因素，如何準確估算企業(yè)價值，如何設計合理的交易條款，如何確保雙方股東以及員工的利益，最終實現(xiàn)協(xié)同價值的最大化。在操作策略層面，決策效率顯得無比重要，既然是浪潮襲來，必然是資本在風起云涌地推波助瀾，機會稍縱即逝。最終變局中的優(yōu)勝者必然是在并購重組中先于他人覺醒，快于他人決策，優(yōu)于他人整合。

縱觀美國的企業(yè)成長歷史，絕大多數(shù)大型企業(yè)都是通過并購重組的手段發(fā)展起來的，如大家熟知的工程設計咨詢企業(yè)巨頭AECOM，其成長史就是一部并購重組史。并購重組已經(jīng)成為了企業(yè)的生存方式和發(fā)展的必由之路。

中國工程勘察設計企業(yè)對資本市場正在經(jīng)歷著從陌生到熟悉的過程，這個階段的學習成長速度成為了工程設計企業(yè)的核心能力，甚至成為企業(yè)是否能夠成功的關鍵要素。在實際工作中，我們欣喜地看到，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)不只是被動地等待產(chǎn)業(yè)整合，而是開始積極主動與資本接觸，商討被并購與重組的可能性。重組浪潮來襲并不可怕，可怕的是對新事物的排斥，對未知的抗拒。